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聚焦主业 破局开路 借力改革 破冰前行——集团招采工作改革纪实
日期:2018-09-03

招标采购活动是国有企业经营管理过程中不可或缺的一部分。K彩娱乐集团是K彩娱乐省政府投资主体、融资平台和经营实体,也是K彩娱乐省成立最早、资产规模最大的综合类投资控股企业,在K彩娱乐省经济社会发展中发挥着重要作用。集团新一届领导班子上任后启动了“两转三化”、“板块重构、流程再造”、“大部制、扁平化”改革。也启动了历史积弊的梳理工作,揭露了K彩娱乐干部“醉心于搞工程、醉心于招投标、醉心于拉关系”等三方面问题的严重性,而招采活动存在的问题是导致集团投资项目“两超”问题严重、廉政风险频发的重要原因之一。长期的历史积弊在一定程度上已经成为集团深化改革强主业的绊脚石、诱发管理系统性风险的导火索,集团招采管理体制机制改革迫在眉睫。

改革前,受管理机制的影响,招采工作呈现五大突出问题,难以通过招采工作实现降本增效的经营目的。具体表现在:一是工作目标不准,对市场了解不够,导致招采需求把握不准,造成招采形成的结果在合同履行过程中难以成为有效约束,争议时有发生;二是主体责任不清,缺乏有效的授权机制和考核问责机制,导致招采工作涉及的各主体间的权责不清,责任无法压实;三是实施过程不明,缺乏信息化抓手,导致工作过程不透明,偏差和风险难以发现并预警,造成事后监管的被动局面;四是资源匹配不足,做好招采工作对从业人员的品德素质、专业技能、经验积累和知识整合等能力要求较高,实际工作中人力资源无论在数量还是质量上与实际需求差距较大,加上协同效应没有发挥,严重影响了工作质量;五是管理界面不清,集团、控股公司、项目公司之间,以及各层级内与招采有关的职能部门之间,因管理界面不清晰,导致作为难或乱作为。这些矛盾和问题的倒逼,让改革早已迫在眉睫。

破局,势在必行

投资全过程各环节需要采购各类工程、货物及服务,招采工作必然贯穿其中。而招采工作是确定合同条件、目标和成本的重要环节,也是合同管理工作的起点,对工程建设、生产经营的具体落实至关重要,像一个项目的“钱袋子”,口子开多大,钱就往外流多少。为了规范招采管理,使招采工作有章可循、有据可依,达到集团“充分授权、严格监管、责任压实”的工作要求。整个招采工作的改革以管理体制、工作机制的变革为切入点,以制度梳理、流程再造为主线,以合规合法、降本增效为根本要求,以促进阳光透明、夯实监督问责为基本保障,通过重构管理制度、重塑招采流程、创新“十项革新”开启了一条求变唯新的改革之路。

20169,集团为尽快扭转招采工作的被动局面,根据改革总体部署和安排,集团领导将目光瞄准了这些错综复杂的历史积弊,采取“尊重历史,实事求是,但绝不拘泥小节”的整改思路,集中调研、集体决策,启动了集团招标采购体制、机制改革。各有关职能部门协同合作,通过抽丝剥茧,层层深入,一方面梳理了之前招标采购管理存在的突出问题,并就集团招采工作如何管理,向各控股公司及相关职能部室征求了意见建议,在历经20余次讨论修改后,新修订的《K彩娱乐集团招标采购管理办法》和新招标管理流程应运而生;另一方面依托集团“两转三化”战略指导思想和“金融控股、融信贯产”战略发展目标,按照“抓改革、促转型、强管理、增效益”的改革思路和“因企制宜、分类施策、分级负责”的管理模式,有序开展各类招标工作,为确保改革蹄疾步稳、落地有声,按照“五个明确”、“三个重构”、“一个统一”、“一个强化”,廓清了管理界面,明确了招标采购相关4个主体,构建了业务、风控、纪律三位一体的监管体系和监督管理相关主体的职责边界,逐步实现了适应专业化运作,真正实现了各项工作“标准统一化、数据电子化、信息透明化、痕迹规范化、工作协同化、分析智能化、预警即时化、纠偏常态化”的目标要求。

改革是块试金石

在招采工作改革的进程中,集团领导提出了化“痛点”为“亮点”,化“难点”为“拐点”的意见,要求把握时机、审时度势,在改革的各重要环节与阶段,坚持“有法律可依据、有标准可参照、有流程可遵循”,做到合规操作、阳光运行,把规范内部管理、搞活激励机制作为固本之举,把拓市场、增盈利作为开源节流的重要手段,内外结合、互为补充,打赢改革攻坚战。改革实施以来,成效逐步显现,主要表现在:

(一)预算费用的节约取得了显著成效。20165-20183月期间,对280余个项目实施招采,共节约了2.3亿元,节幅达到了5%,相当于平均每月少支出预算费用1000万元,降本成效明显。而20165月以来,集团管控项目的招采节幅为10.22%,远高于社会平均水平。

(二)招采工作的效率取得了明显提升。改革前,招标管控界面不明、主体责任不清、监管缺乏抓手,招采工作各主体推诿扯皮时有发生,影响工作推进和实施效果。且由于招采前期询比价不充分、设计成果深度不够,造成需求不清,影响招采质量和合同履行。经过整改,使界面明晰、责任压实、督查问责落到实处,招采管理办法规定的内部决策、外部审批程序完备且设计深度符合要求方可开展招标的要求得到严格执行,让招采工作的质量和效率明显得到提升。

(三)阳光透明的廉洁效应得到了凸显。在集团主要领导的重视和督促下,集团预警、查错、纠错机制不断完善,督查、问责力度不断加大,再加上经评审的最低价评标办法的合理使用,开评标现场全程录音录像等技术手段的运用,强化了集团招标采购阳光透明、公平竞争的氛围,让违法违规的成本越来越高、机会越来越小,廉洁效应进一步凸显,打招呼、递条子等干预招投标工作的情况基本杜绝。

(四)招标采购各项工作更加规范有序。通过集团招标采购体制、机制的改革,梳理并规范了集团招标采购工作的授权机制、服务机制、责任机制、监管机制、审批机制、纠偏机制。招标采购“四个主体”的职责明晰,“三位一体”的监管模式运行有序,最大限度的实现了集团招标采购的“可看、可管、可控、可预警、可追溯”。

春风拂面柳色新

两年来,集团有关职能部门紧抓改革的“时间窗口”,变压力为动力,以动力激活力,让改革尽情释放能量,慢慢实现了“换羽新生”的蝶变。在探索前进的征程中,虽然现阶段的改革提升了招标采购环节的管控效能,但对招采缔约后的合同执行环节尚未实现统一、持续、即时的监督预警、分析纠偏,仍有较大的改革提升空间,下一步将通过“两个措施”的强化,进一步实现由表及里的转变:

一是,将招标采购点的管控,延伸为项目全过程管控。结合近期国家关于工程咨询的指导意见,进一步推进K彩娱乐招标的业务改革,将其咨询业务进一步延伸,强化比价服务能力,发展全过程工程咨询。通过尝试混合所有制改革,采取收购部分股权实现控股的方式,获取以建筑设计甲级资质为核心的多个设计资质、工程造价咨询服务甲级资质、监理服务双甲或综合资质,以及相应的专业团队,快速形成全过程咨询服务的能力。形成自有、可信、可用的设计专业团队,在影响总投资70%-80%规划设计阶段,实现对投资更为精准的控制;同时通过向集团提供全过程咨询服务,大幅提升集团项目管理、成本控制的专业化水平,以避免重复培养团队,进而提升集团整体协同效益,促进降本增效。

二是构建信息化管控平台,实现全方位的实时管控。按照集团“金融控股、融信贯产”战略发展目标,以集团建设“业财一体化信息系统”为契机,结合K彩娱乐招标发展全过程工程咨询的发展构想,推进项目全周期信息化管理系统,通过线上线下服务的融合和促进,整合并穿透项目在组织、时间、空间、目标等维度的管理,让集团领导、职能部门、控股公司、项目公司实现对项目事前、事中、事后全周期科学化、标准化、可视化、协同化、预警化管控,为防控风险和大监督体系提供抓手,使目标有抓手、责任能压实、过程全透明、痕迹能寻源、经验可固化、数据可复用,最终实现管理效能的提升、投资成本的节约、经济效益的增加。

风劲潮涌,自当扬帆破浪;任重道远,更需策马扬鞭。后续的招采体制机制改革,将继续在集团“金融控股、融信贯产”战略目标指引下,持续推进、革故鼎新,为构建集团现代化经济体系和产业体系,持续推进高质量改革转型发展贡献力量。



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